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北森云计算:实现千亿小目标?跨界HR告诉你怎么做!

评论 2018-04-23 09:21:26来源:HR369人力资源网热度:

雅居乐地产集团 人力行政中心总经张咏,于3月29日参加了北森人才管理研究院举办的《中国房地产行业人才白皮书》发布活动,并发表了《Agile Core - 打造人才管理内核,驱动千亿雅居乐》的主题演讲,本文取自张咏女士现场演讲内容。
       雅居乐地产集团 人力行政中心总经张咏,于3月29日参加了北森人才管理研究院举办的《中国房地产行业人才白皮书》发布活动,并发表了《Agile Core - 打造人才管理内核,驱动千亿雅居乐》的主题演讲,本文取自张咏女士现场演讲内容。
 
26岁的雅居乐有个蛮小的目标
 
       1992年,雅居乐成立并进入地产行业,到2018年已经走过了26年的历程。曾是华南五虎,现在地产行业排名在20左右。2015年已经做了一些产业创新,比如已经独立上市的“雅生活”(雅居乐的物业管理)、环保集团、教育集团、建设集团等,目前也在孵化新型产业集团。
       今年雅居乐定了一个“千亿”的目标,看起来其实是蛮小的。但发展不仅在于速度,结构和节奏也很重要。“千亿”意味着我们覆盖的城市会更多,项目会更多,布局会更加散点,管控要求也会更高。
 
 
       雅居乐应对千亿目标所作出的3年规划,主要集中在提利润、扩规模、强品牌三大方面。为应对公司的战略目标和组织调整背景,人才盘点与人才管理是核心;外获与内生是人才获取的永恒主题,机制和文化是人才激发的核心要素。在组织裂变及大运营提效的双重挑战下,要做好相对应的赋能与提效。
 
为达成目标,我们制定这样的人才战略
 
       为了达成雅居乐的千亿目标,我们制定了这样的人才管理战略:
    • 横向裂变
       从去年11月到现在,我们一直在做组织变革。公司把原来的8个区域扩张到12个区域,基于人才盘点和组织能力,4个新区域的核心管理团队在一个月内几乎全部到位。
    • 纵向拓展
       雅居乐之前是总部到区域的直线管理,2017年底开始,我们进行了纵向拓展,组织方面从两级管控变成了三级管控,投入了大量准备工作去调整职责、权责、流程、政策、组织架构等。
 
 
       横向裂变和纵向拓展之后,对组织的要求就是放权。我们在这个项目中,对三级架构和新区域重新做了权责匹配、授权优化,并用数据化的方式评估放权的多少和有效性。组织架构调整后,对人才的要求也会发生巨大的变化。
 
人才不够,不够好,留不住,怎么办?
 
       房地产行业的人才管理面对的情况是:人才不够;人才不够好;人才留不住。所以如何更精准、更优质地识别并留住人才,是我们每天都要思考、面对和解决的问题。 
       经过我们的实践发现,人才盘点和人才管理是人才管理的重中之重。  去年我们一有空缺就招聘,现在则是通过盘点先明确内部资源情况。
 
 
       关于人才盘点,雅居乐有一个双灯模型,主灯和次灯通过不同组合就变成了第一区间(重点发展)、第二区间(稳定贡献)、第三区间(辅导提升)。不同区间对应个性化的人才发展方案,所有结果也会运用到调薪、晋升、培养发展、人员辅导和汰换当中。这也很符合人力资本的六大价值中的结构价值。
       雅居乐今年暂未搭建全系列的人才梯队,但会着力打造三个人才池:高管人才池、总监人才池,针对校招生的π队人才池。
 
 
       我们整套人才池的管理内容是:首先制定入池标准,然后进行人才盘点,接着为达到标准的人才贴上标签,并为进入人才池的人员准备贴切的培养计划,培养之后评估,出池任用后进行相应跟进。
       我非常认同把人才的“流量价值”好好用起来,要让人才动起来而不是所谓的“人岗匹配”,才能发挥人才的潜能。雅居乐的“π队培养计划”就体现了这一点,通过盘点达到快速晋升、高频跟进,既能更好地发挥他们的价值,又能提升留任意愿。
       我们今年在规范的人才盘点基础上,又增加了3项新动作:工具更新、定期盘点、正和北森讨论的系统化。
 
 
       关于工具更新,今年雅居乐针对高管、校招学生、其他员工三类群体快速迭代了三套工具,整体的适配性随着工具的优化也会更强。另外也进行了一些改善,如个人特质和领导力偏离风险测评的新增、不同梯队继任和储备信息和人员地域灵活性信息的提供等。
 
机制和文化,是人才激发的核心要素
 
       在机制方面,我们也做了很多匹配动作,比如战略性职能调整、制度流程建设、高管考核对接、激励差异化、多渠道特色吸引、专业学院搭建等等。
       雅居乐今年也推出了“归巢、内推、跨界”,跨界能体现出创新的价值,未来房地产行业不创新就没有未来,创新首先来自人才。以我个人为例,以前听说雅居乐不招非地产的人,但完全没有地产经验的我还是加入了,还给雅居乐带来了一些新想法,新做法。
       除了人才、机制,文化也非常重要。雅居乐现在的定位是“中国优质生活运营商”,但是无论怎么变化,雅居乐内心追求的一个目标是要打造百年老店。所以雅居乐雇主品牌的打造是今年非常重要的工作,我们分成了吸引阶段、招聘阶段、雇佣阶段、离职阶段来打造雇主品牌,建立更好的雅居乐文化——“以人为本、一生乐活”。我们一直用这样的态度和理念去对待雅居乐的员工和客户。
 
 
       未来三年,雅居乐在组织裂变及大运营提效的双重挑战下,会做好相对应的赋能与提效。地产行业在过去的黄金十年里,发展很快,但所有的行业都会面临起起伏伏。所以我们能不能保持开放谦逊的态度,能不能用我们的脑,用我们的情,用我们的心为员工培育、耕耘出更好的土壤,让员工真正在组织里百花齐放、绿树成荫,是所有人力资源同行们需要思考的问题。

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